Etter nesten to tiår som arbeids- og organisasjonspsykolog i privat og offentlige virksomheter, valgte Roar Skare (53) for fire år siden å slutte i jobben i HR-avdelingen på UNN for å satse for fullt på sitt eget selskap.
– Det hadde vært en drøm å starte for seg selv. Og hvis man har en drøm, så mener jeg at man skylder seg selv å gjøre et forsøk, sier Roar Skare.
I årene før han til slutt tok det endelige spranget til å bli sin egen arbeidsgiver, hadde Skare jobbet med sitt eget firma i en liten stillingsbrøk.
Da han endelig satset fullt ut hadde han derfor et lite knippe kunder han kunne lene seg på i startfasen. Etter hvert økte kundebasen til enkeltmannsforetaket, og omsetningen steg år for år.
For regnskapsåret 2015 omsatte Skare for en drøy million kroner. I fjor bestemte Skare seg for å ta bedriften et skritt videre.
– Oppdragsmengden ble rett og slett så stor at det ble for mye for én person, sier han.
Nå har Skare gjort enkeltmannsforetaket om til aksjeselskapet Organisasjonspsykologene AS, samtidig som han har gjort sin første ansettelse – Morten Karlsen, som nylig ble ferdig med sin spesialistutdannelse som organisasjonspsykolog.
Skare legger ikke skjul på at det har sine utfordringer å starte for seg selv.
– Det mest utfordrende har vært å føre regnskap, noe jeg gjorde helt frem til selskapet ble endret til AS i fjor sommer. I tillegg savnet jeg gode og faglig dyktige kolleger på UNN, spesielt i starten.
Nå har Skare og sin nye kollega satt seg et ambisiøst mål:
– Målsetningen vår er å bygge opp et solid fagmiljø for organisasjonspsykologi i Tromsø med kunder over hele landsdelen. Det er tydelig at næringslivet og offentlige institusjoner ser et behov for de tjenester vi har å tilby, for vi har fått kunder i alle de tre nordnorske fylkene, sier organisasjonspsykologen.
Skare har gjennom to tiår spesialisert seg på lederutvikling, effektivisering av lederteam, håndtering av nedbemanningsprosesser og konflikter internt på arbeidsplassen.
– Vi har utviklet gode metoder for konfliktløsning, og personlig synes jeg det er givende å jobbe med dette. Når vi går i gang, ser jeg frem til det gyldne øyeblikket når partene innser at konflikten lar seg løse, og blir lettet og glade, forteller Skare.
Kundeporteføljen fordeler seg nå på rundt 70 prosent offentlige virksomheter og resten privat sektor.
– Troms og Finnmark har flere offentlige arbeidsplasser i forhold til Nordland, hvor bedriftene er større og man har satt av budsjettmidler til å leie inn den kompetansen vi kan tilby. Men i løpet av de fire årene jeg har holdt på, så har jeg sett en stadig økende interesse fra private selskaper, sier Skare.
Han mener organisasjonspsykologien kan bidra både til å bedre arbeidsmiljø, produktivitet og gjøre ledere bedre mentalt forberedt til å håndtere vanskelige situasjoner i arbeidshverdagen.
Det er i hovedsak to ting som tynger en leders hverdag: Konflikter på arbeidsplasser og nedbemanningsprosesser.
– Konflikter virker hemmende ikke bare for dem det gjelder, men hele arbeidsplassen. Jeg pleier å si at det er energi på avveie. Klarer man å løse uenighetene som ligger i bunnen vil det frigjøre denne verdifulle energien, noe som igjen vil gi bedre arbeidsmiljøet og øke produktiviteten til virksomheten, sier Skare.
Ofte inviterer han partene til kontoret sitt for å komme til bunns i hva konfliktene egentlig skyldes. Av og til ligger årsakene så langt tilbake i tid.
– Enkelte kommer hit med masse dokumentasjon. Jeg pleier å si at jeg ikke er interessert i dokumentasjon. Det viktige er jo at vi får konflikten løst og at partene kan få en bedre relasjon gjennom tydelig kommunikasjon og ansvarliggjøring, sier Skare.
Likevel, nedbemanninger på jobben er som regel det nordnorske ledere synes er tyngst å håndtere. Verst er det for dem som nylig er forfremmet til lederposisjoner. Situasjonen kan føre til fysiske symptomer og psykiske belastninger:
– Ledere er som folk flest. Et høyt nivå av negativt stress kan gi en rekke utslag, som dårlig søvn, grublerier nattestid, hodepine og mageproblemer. I tillegg føler de gjerne skyld, har dårlig samvittighet og bruker energi på å bekymre seg for fremtiden til kolleger som blir overtallig, forteller Skare.
Mange ledere synes nedbemanningsprosessen er så ubehagelig at de har vanskeligheter for å håndtere situasjonen på en verdig måte. Det kan føre til flere grove feil:
– Eksempelvis at lederen vegrer seg for å gjennomføre nedbemanningssamtaler, at man ikke er godt nok forberedt til disse og at leder ikke klarer å gi en tydelig begrunnelse for hvorfor medarbeideren er overtallig. Andre fallgruver er at man begynner å sammenlikne den aktuelle medarbeideren opp mot andre kolleger, at man gir falske forhåpninger om ny ansettelse eller ender opp med å legge frem tilbud ut over egen myndighet, forklarer Skare.
Da er det viktig å tørre å hyre inn ekspertise på området, mener organisasjonspsykologen.
– En forsvarlig nedbemanning må gjennomføres med verdighet for den enkelte medarbeider. Hvis en leder er godt forberedt mentalt og faglig, er det mindre fare for at gjennomføringen blir dårlig. At slike prosesser planlegges og gjennomføres riktig har stor betydning for alle involverte, fra de